記者：李全偉

　　現(xiàn)階段，越來越多的中國企業(yè)踏上了國際化之路。中國中化集團(tuán)公司（以下簡稱中化），這家連續(xù)19次入選《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)，早在上世紀(jì)80年代就在美國等地收購企業(yè)，投資建廠，可謂中國企業(yè)國際化的先行者。但總裁劉德樹卻說，“中化目前的國際化還處于初步階段，我們的國際化之路還很長。”

　　中化前身是中國化工進(jìn)出口總公司，擁有多年國際貿(mào)易和海外投資經(jīng)驗(yàn)。上世紀(jì)90年代末，隨著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開及政策性壟斷資源的逐步喪失，中化賴以生存的外貿(mào)代理經(jīng)營模式發(fā)生了根本性動(dòng)搖，促使其向徹底的市場化轉(zhuǎn)型。依靠在市場競爭中積累起來的優(yōu)勢，經(jīng)過十余年發(fā)展，中化成長為一家立足能源、農(nóng)業(yè)、化工等主業(yè)，著眼于國際資源和市場的大型跨國企業(yè)，并連續(xù)入圍《財(cái)富》500強(qiáng)。

　　近幾年，中化 “走出去”，先后并購了多項(xiàng)國內(nèi)稀缺的油氣、天然橡膠等資產(chǎn)，并積極謀劃實(shí)施在農(nóng)業(yè)投入品、化工等領(lǐng)域的戰(zhàn)略并購。目前，中化在北美、南美、歐洲、亞洲、非洲19個(gè)國家已設(shè)立44個(gè)全資、控股企業(yè)及代表處。在國際合作上，其各主營業(yè)務(wù)板塊都與相關(guān)領(lǐng)域的主要國際知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在資本市場上，中化推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)與境外資本市場的對接，旗下中化化肥、方興地產(chǎn)先后在香港上市。2009年，根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，以境外企業(yè)資產(chǎn)、銷售收入、從業(yè)人員數(shù)量占境內(nèi)投資者總資產(chǎn)、銷售收入、人員數(shù)量的綜合比重計(jì)算，中化的跨國指數(shù)高達(dá)60%，位居中央企業(yè)第二名，已逐漸成為真正意義上的跨國公司。

　　作為最早走出去的中國企業(yè)，中化走的是一條與眾不同的國際化道路。中化的國際化模式——做全球資源和市場的組織者，是一種全方位的國際化，體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略、管理、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等方方面面。

　　在戰(zhàn)略上，中化的國際化形成了鮮明的特色。其核心是立足國際國內(nèi)“兩種資源、兩個(gè)市場”，以市場運(yùn)作和服務(wù)為杠桿，以“并購、整合、協(xié)作”為主要途徑，強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全球資源和市場的組織者，從而推動(dòng)企業(yè)不斷做強(qiáng)做大。劉德樹說，要成為全球資源和市場的組織者，必須具備兩個(gè)基本能力：一是全球市場的運(yùn)作和服務(wù)能力，就是要憑借一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)參與市場競爭，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；二是全球資源的組織能力，就是要充分利用國際分工和比較優(yōu)勢，借力發(fā)展，借船出海，聚合外部資源為我所用，用市場的手段獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源。

　　如果一家企業(yè)嘴上喊著國際化，內(nèi)部管理理念、管理體系、運(yùn)營流程卻處于一種低效水平，缺乏國際企業(yè)通行的管理語言和標(biāo)準(zhǔn)，那么這種“國際化”只是一句空話。中化欲做全球資源和市場的組織者，首先要具備國際化的管理水平和能力。早在1999年，劉德樹擔(dān)任中化總裁不到一年，就引進(jìn)麥肯錫為中化設(shè)計(jì)了一套高層管理決策體系和內(nèi)部管理控制流程，并對石油、化肥兩大商品實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外一體化運(yùn)作，建立了與國際接軌的管理體系。

　　許多企業(yè)進(jìn)行國際化時(shí)，主要采用并購這一手段，中化卻延展為“并購、整合、協(xié)作”三種手段。針對產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如不可再生的稀缺資源以及主營業(yè)務(wù)的技術(shù)、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，采取并購的方式獲取，以彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展短板。針對產(chǎn)業(yè)鏈非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取對外聯(lián)盟和合作方式。以農(nóng)化業(yè)務(wù)為例，中化發(fā)揮組織資源和市場的優(yōu)勢，一頭與國際跨國公司合作，收購核心品牌和技術(shù)，另一頭與國內(nèi)低成本的產(chǎn)能結(jié)合，整合農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)外市場協(xié)同效應(yīng)。這種模式，使得業(yè)務(wù)利潤大幅增長。

　　中化石油上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也是一個(gè)以“并購、整合、協(xié)作”為手段組織利用外部資源的典型案例。2002年以來，通過市場化的方式并購海外油氣資源，中化組織國內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)機(jī)構(gòu)和服務(wù)隊(duì)伍參與勘探開發(fā)工作，探索出一條技術(shù)和服務(wù)資源高效整合、具有中化特色的獨(dú)立石油公司發(fā)展道路。目前，它已經(jīng)擁有26個(gè)油氣合同區(qū)塊，在南美和中東地區(qū)的戰(zhàn)略格局初步形成。2009年10月，中化還收購了能源企業(yè)Emerald公司100%的股權(quán)，這是中國企業(yè)首次收購英國主板上市公司。

　　在國際并購過程中，中化堅(jiān)持清醒的價(jià)值判斷，不為并購而并購。從2009年6月開始，它與澳大利亞新農(nóng)公司就擬并購事宜進(jìn)行了長達(dá)半年的談判。中化投入了大量資源，對新農(nóng)公司進(jìn)行了全面詳盡的盡職調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定將報(bào)價(jià)由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元。但新農(nóng)董事會(huì)不能接受調(diào)整后的價(jià)格，決定終止與中化的收購談判。雖然此次收購最終并未完成，但在國內(nèi)溫度不斷升高的并購熱潮中，中化的這種理性姿態(tài)顯得難能可貴。

　　與前期談判、簽約相比，并購后的整合更為關(guān)鍵。其中，人才隊(duì)伍和文化融合是兩個(gè)不可或缺的因素。要進(jìn)行全球范圍的資源組織，就需要國際化的人才隊(duì)伍。中化一方面加大對行業(yè)內(nèi)高端人才的引進(jìn)，吸引了一批跨國企業(yè)高管人員加盟；同時(shí)，在海外機(jī)構(gòu)中利用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。公司聘用了大量外籍員工，目前外籍員工將近7,000人，占員工總數(shù)的16.7%。

　　在文化融合方面，由于中化歷史上長期從事國際貿(mào)易，加之公司負(fù)責(zé)收購的高層都有長期海外工作的背景，在與海外企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，文化融合具備良好的先天基礎(chǔ)。而且，中化“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的企業(yè)文化，以及與股東、客戶、員工、社區(qū)等利益相關(guān)方共同發(fā)展的“企業(yè)公民”理念，能夠保障雙方跳出國家、文化的差異，找到一個(gè)共同交流的平臺(tái)。中化還有一套保障并購企業(yè)文化融合的做法：首先，在并購開始的前期，全面了解潛在的文化差異和沖突，制定有效的文化整合計(jì)劃。公司高層、整合團(tuán)隊(duì)和新公司經(jīng)理一起制訂整合和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和操作方案等；其次，重視對方高管團(tuán)隊(duì)，制定針對性的激勵(lì)政策，爭取原有高管團(tuán)隊(duì)的支持。再次，加強(qiáng)跨文化交流、培訓(xùn)，使并購雙方了解彼此國家和企業(yè)的文化，建立理解和信任。

　　中化項(xiàng)目組初到Emerald公司時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與當(dāng)?shù)貑T工建立起信任關(guān)系。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人，對中國知之甚少，公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色。收購之后，相當(dāng)一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任，項(xiàng)目組成員到了Emerald后，利用各種機(jī)會(huì)宣傳中化的企業(yè)文化，積極參加和舉辦各類活動(dòng)，與公司員工進(jìn)行溝通、交流。收購甫一完成，中化為當(dāng)?shù)厝w員工舉辦了一個(gè)酒會(huì)，集團(tuán)副總裁用流利的英語作了一個(gè)極具感染力的真摯演講，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)貑T工對中化的認(rèn)同和親切感。中化集團(tuán)高層還與當(dāng)?shù)匾痪€員工進(jìn)行面對面的交流，去當(dāng)?shù)馗吖芗依镒隹停黄馃?，參加家庭聚?huì)。所有這些，都促進(jìn)了雙方建立起信任和理解的氛圍，保障了后續(xù)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)展。

　　在收購海外企業(yè)后，中化堅(jiān)持的一個(gè)原則是盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬?，而不是從國?nèi)派出大量人員接管。這也是公司做全球資源和市場組織者的定位所決定的。收購Emerald后，中化僅從國內(nèi)派了三個(gè)人過去，作為雙方溝通的橋梁。劉德樹認(rèn)為，并不是派人過去掌控收購企業(yè)，才能體現(xiàn)出對這個(gè)企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)，核心應(yīng)該是大家都認(rèn)同“為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”這一根本理念，這是雙方合作共事的基礎(chǔ)。真正國際化的企業(yè)，一定要善于使用當(dāng)?shù)厝瞬?。而且，高效科學(xué)的管理方式本身具有其普適性，大量派出國內(nèi)人員，反而是不自信的表現(xiàn)。

中化的國際化探索
就中化在國際化過程中面臨的一些關(guān)鍵問題，中化總裁劉德樹接受了本刊的專訪

　　《財(cái)富》（中文版）問：目前，中化的國際化處于什么階段？

　　劉德樹答：作為從貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)，中化走向國際化，可以追溯到改革開放起始的時(shí)候。但是，那時(shí)僅停留在國際貿(mào)易層面。真正的國際化應(yīng)該是利用全球資源、市場、人才等要素，進(jìn)行多方位的組合運(yùn)作，從而使企業(yè)獲得快速發(fā)展。如果把國際化作為一個(gè)過程來看，中化已經(jīng)是一個(gè)國際化企業(yè)，但如果從對全球資源、市場等要素的利用程度來看，包括中化在內(nèi)的眾多中國企業(yè)與西方跨國公司相比還有很大差距，國際化還處于初級階段。

　　問：中化國際化的經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　答：我們有兩點(diǎn)很深的體會(huì)。首先，國際化要與公司戰(zhàn)略需求緊密結(jié)合，就是說要非常清楚企業(yè)國際化的目的是什么。對于中化來講，我們把國際化作為獲取發(fā)展資源、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的手段，不是為國際化而國際化。其次，要具備國際化的管理水平?？梢哉f，管理能力是國際化的基礎(chǔ)。管理如果跟不上，即使企業(yè)從國際市場上得到資源、品牌、技術(shù)，也不會(huì)得到預(yù)期的回報(bào)。

　　管理能力體現(xiàn)在三方面。一是企業(yè)的經(jīng)營理念。中化的經(jīng)營理念是創(chuàng)造價(jià)值，回報(bào)社會(huì)和員工，這也是全世界企業(yè)共同遵循的。二是要有很好的企業(yè)文化。中化主張開放、包容和多元化的企業(yè)文化，倡導(dǎo)“做人：誠信、合作、善于學(xué)習(xí)；做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越”的價(jià)值觀。三是建立一體化的管理制度和流程，包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源等方面。企業(yè)的管理要追求高效率、低成本。有人說，管理制度越多越好，系統(tǒng)越全越好。我覺得，多與少，全與不全，關(guān)鍵看效果。在保證效果的基礎(chǔ)上，制度體系越簡單越好，員工越容易掌握。

　　問：如果在國外項(xiàng)目中多使用當(dāng)?shù)厝瞬?，你們怎么管理?/b>